LA COMPLEMENTARIEDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

trabajo_en_equipoCreo que lo he mencionado en algún otro artículo, el error que a veces cometen los líderes cuando escogen a algún miembro de su equipo de trabajo. Es muy fácil equivocarse si uno no está consciente en la entrevista y contrata gente que se parece mucho a uno. No sé si alguna vez les ha ocurrido que, cuando están entrevistando alguna persona, se dicen, “que buena es esta persona” y lo que realmente está ocurriendo es que esa persona es un espejo de uno mismo y por eso le parece un buen candidato, que quien sabe lo sea, pero no es lo ideal, salvo que específicamente están buscando una persona parecida a uno.

Entonces, como una primera reflexión, deberíamos tener el perfil de la persona que estamos buscando para ocupar una posición determinada y estar completamente seguro de ello. Segundo, estar focalizado en la entrevista y estar consciente durante ésta de lo que está ocurriendo, no dejarse influenciar. Por último, que por lo menos una, dos o más personas realicen las entrevistas para luego poder cruzar las apreciaciones de cada uno de ellos. Mejor sería que se apoyen con una empresa consultora especializada en el tema, que hará el trabajo con mayor conocimiento, experiencia y de una manera más objetiva.

Por qué debemos evitar que se contrate a una persona parecida a uno, vuelvo a repetir, salvo que así lo requiera el jefe inmediato superior, debido a que es muy importante que los equipos de trabajo sean lo más heterogéneos posibles, para así asegurar una mayor complementariedad y no nos encontremos con un equipo en el que todos piensan, se comportan y actúan de una misma manera y lo que es peor, similar al jefe. En este caso incluso, podríamos encontrarnos con una lucha de poderes/egos o lo que es peor aún, con un equipo en el que todos piensen igual y no se encuentren y discutan alternativas de solución, las cuales siempre son buenas para poder encontrar mejores soluciones, luego de una pequeña discusión. Al no haber alternativas, o nos equivocamos todos, o tenemos la suerte que acertamos.

Hace poco leí en una entrevista a Jaime Sotomayor, Director Ejecutivo de USIL Ventures, hombre que fundo una empresa de biotecnología valorizada en US$ 6 millones en Silicon Valley. Él contaba que quería crear, cambiar el mundo. Así que a los 22 años salió de la universidad e impulso una pequeña empresa que se llamaba SmartPymes, en donde brindaba asesoramiento tecnológico a pequeñas y medianas empresas. Analizaban el problema y buscaban una solución tecnológica. Dice que no les fue increíble, pero tampoco mal, dice que el problema era que su socio y él disponían del mismo perfil, se enfocaban más en las ventas y tenían un vacío en el rol técnico. Primera lección, siempre hay que buscar la complementariedad. Como este, hay muchos ejemplos, incluso yo he experimentado varios en mi larga carrera profesional.

En resumen, entonces cuando queramos seleccionar algún candidato interno y/o externo para una determinada posición, primero sería bueno, en lo posible, encargar esta labor a un tercero, pero incluso en este caso, no nos eximimos de también tener que hacer entrevistas nosotros mismos y en este caso asegurarnos de hacerlo entre 3 a 4 personas y habiendo definido previamente las principales responsabilidades de la posición, colocándolas de más a menos importantes. Con esta información definir el perfil de la misma, incluyendo entre 5 a 6 competencias blandas que requeriría el candidato para cumplir cabalmente con las responsabilidades de la posición.

Siempre es importante cruzar toda esta información y análisis con un profesional de la psicología.

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Socio Fundador, Director y Consultor Principal en Talent Leadership. Ingeniero Industrial, con estudios de post-grado en Finanzas y Marketing. Tiene más de 35 años de experiencia construyendo, desarrollando y liderando equipos de alto desempeño en empresas multinacionales en los sectores de minería y construcción.

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