Planes de Sucesión: Los errores más comunes

errrores planes sucesiónLas transiciones de directores ejecutivos son épocas riesgosas para las compañías. Cuando el ejecutivo ha tomado un rumbo fuerte, la preocupación está en si el sucesor tiene la habilidad para mantener el impulso. Cuando se ha desempeñado mal, hay ansiedad respecto a qué tan rápido el sucesor podrá tomar el curso correcto.

En el clima económico actual, la rotación de directores ejecutivos puede causar incluso mayores tensiones tanto para accionistas internos o externos, en especial si algunos de ellos culpan al jefe actual por llevar a la compañía por el camino equivocado.

Una razón por la que esto es tan difícil es porque las transiciones no han sido bien hechas históricamente. Cuando hay una sucesión interna, a menudo el director que se va ha tenido la mayor -o única- influencia en el proceso. El (o ella) ha cometido uno de dos errores, sea eligiendo a alguien de su simpatía, cuando la compañía realmente necesitaba a alguien diferente, o eligiendo a alguien de menor capacidad para mantener su legado. Cuando una junta toma el control de la sucesión del ejecutivo, a menudo va afuera a reclutar alguien de otra compañía. Esta es a menudo una sobrecorrección. Candidatos muy capacitados pueden existir dentro de la empresa y ellos representan un riesgo menor que alguien de afuera.

La práctica de examinar y seleccionar sucesores potenciales ha pasado por un largo camino en las últimas décadas. Casos de ejecutivos salientes dejando a su sucesor elegido solían ser comunes; ahora son la excepción, excepto cuando el director ejecutivo es el fundador de la compañía. La sucesión ha pasado a ser la responsabilidad más crítica de la junta de directores, con el director ejecutivo siendo solo uno de los participantes del proceso (aunque manejar su rol puede ser un asunto sensible). Por supuesto, tener un plan de sucesión es fácil y pocas compañías carecen de uno. El reto es tener un plan adaptable a la naturaleza dinámica del proceso de sucesión y las demandas cambiantes de la posición de director ejecutivo. Y como con cualquier tipo de plan, la parte difícil es ejecutarlo.

En las 1000 compañías más grandes de Estados Unidos (por ingresos) en el año 2008, 80 nuevos directores ejecutivos fueron nombrados y solo 44 de ellos -55%- fueron promovidos de las mismas compañías. Si ves a una junta teniendo que ir a fuera para contratar un director ejecutivo quiere decir que es un fallo en el sistema. Una tasa de fallo del 45% significa que demasiados planes no funcionan.

errores en planes de  sucesión¿Porqué no funcionan los planes de sucesión?

En mi experiencia, los miembros de juntas directivas a menudo temen que no puedan encontrar a un sucesor realmente viable dentro de la compañía. Esto puede resultar de una falta de exposición a candidatos internos y una subsecuente falta de entendimiento de las capacidades de esos candidatos. La junta puede desconocer a cualquiera que no esté cerca a la oficina del director ejecutivo. El director puede ser optimista sobre uno sucesor que está formando pero la junta tal vez no ha tenido la chance de desarrollar confianza.

Esas observaciones señalan a un área crítica donde las prácticas de planeamiento de sucesión pueden y deben ser mejoradas. El director y la junta de ejecutivos necesitan estar en la misma página en lo que respecta a la verdadera disponibilidad de candidatos para una sucesión interna y asegurarse de su preparación. Más aún, los directores y las juntas necesitan superar los siguientes mitos del planeamiento de sucesión.

– Los candidatos externos son más emocionantes y prometedores. Hay una paradoja en la planificación de la sucesión: los sucesores internos de muchas formas están menor en riesgo que los externos, pero sorprendentemente pocos ascensos se otorgan internamente. Esto parece ser debido a que las juntas a menudo prefieren al diablo que no conocen que al diablo que conocen. Además, para algunos es difícil imaginar a alguien en la parte superior después de verlo funcionar en un papel menor durante años. Mientras tanto los candidatos internos escuchan una y otra vez que todavía están a sólo uno o dos años de distancia de estar listos.

– El sucesor tiene que estar listo. El concepto de un ejecutivo que está “listo” no es útil y debe ser borrado del léxico empresarial. Si una compañía se las arregló para tener un sucesor “listo”, la única forma en que se sabría sería después del hecho -tal vez cuando ese candidato se estaba aplicando a un competidor porque estaba cansado de esperar. Estos ejecutivos a menudo terminan haciendo muy bien en otro lugar, lo que demuestra que era en realidad un candidato viable desde el principio que la empresa estaba ignorando.

Qué tan “listo” cada ejecutivo tiene que estar depende en parte de ciertas características del resto del equipo de alta dirección. Un cliente nuestro, un negocio muy grande, estaba buscando en el exterior para un nuevo director financiero, pero finalmente se decidió por un candidato interno joven, de unos cuarenta años, que nunca había servido como director financiero de una empresa pública. El riesgo de que el candidato no pareciera “listo” fue atenuado por el hecho de que el actual director ejecutivo era un ex director de finanzas y había un tesorero de clase mundial y un controlador que ya están su lugar. Al final, el contexto particular de una situación de liderazgo va un largo camino hacia la determinación de la forma de que tanto “listo” el sucesor tiene que estar y, en consecuencia, la cantidad de riesgo que los que toman las decisiones quieren aceptar.

El plan de sucesión de directores ejecutivos es el evento de una sola persona. Cuando juntas tratan los planes de sucesión, a menudo se centran en el papel del director ejecutivo – el papel que recibe la mayor atención en los medios y en el mercado – y excluyen otras posiciones. Pero la mejor planificación de la sucesión en realidad implica un montaje de un rompecabezas con muchas piezas de liderazgo constante. De hecho, las piezas no son de forma o tamaño constantes. Según como se selecciona cada pieza desde el director ejecutivo, director de finanzas y director de operaciones hasta jefes de ventas y jefes de marketing y otros oficiales de nivel C, la forma de las piezas restantes se hace más clara. Factores externos tales la estrategia de la compañía, las condiciones económicas y similares también afectan la forma en que el rompecabezas se resuelve.

La elección del mejor candidato dependerá en parte de que el equipo le rodea y cómo todas sus habilidades se complementan entre sí. Una tendencia que estamos viendo desarrollarse en las empresas mejor administradas es que las juntas no están satisfechas con una vista focalizada sólo el director ejecutivo y sus subordinados directos. Ahora las juntas quieren una medida similar detallada de todos los ejecutivos de uno o dos niveles por debajo para ver quién está en la cubierta y qué tan profunda es la banca de talento. Eso ayuda mucho en la planificación de la sucesión, ya que los ejecutivos ganar exposición a la junta mucho antes.

– Lo que funcionó en el pasado va a funcionar en el futuro. Cuando una junta está planeando reemplazar a un director ejecutivo legendario, o incluso solamente exitoso hay un fuerte peligro de enmarcar el proceso mirando en el espejo retrovisor. Lo que una empresa necesita en los próximos seis meses y más allá puede ser drásticamente diferente de lo que era necesario, incluso en el último trimestre. Una persona que ve la empresa y su industria a través de unos nuevos lentes puede estar mejor preparada para reconocer y aprovechar las nuevas oportunidades. Jamie Dimon fue marcadamente diferente de Bill Harrison en JPMorgan Chase, al igual que Marius Kloppers de Charles Goodyear en BHP Billiton. Los cuatro líderes han tenido éxito, pero que cada sucesor era muy diferente a su predecesor.

Es muy importante que las juntas definan el conjunto de habilidades, conocimientos y el carácter necesario para el próximo director ejecutivo, tomando en consideración las necesidades de las empresas de hoy en día. Esto es particularmente relevante en el mercado actual, que pondrá a prueba los planes de sucesión de casi todas las compañías. El candidato preferido de hace seis meses puede ya no ser tal, dado un entorno empresarial dramáticamente diferente.

– Tenemos un gran candidato interno. No necesitamos buscar fuera. Como mencioné anteriormente, algunas compañías consideran automáticamente candidatos externos como más atractivos. Pero otros siguen centrándose miopemente en su propia gente. Tener un candidato interno viable no siempre excusa al proceso de planificación de la sucesión de mirar afuera para asegurar que los mejores candidatos para el puesto son considerados. Las juntas hacen búsquedas adentro y afuera al mismo tiempo cada vez más a menudo. Se trata simplemente de un buen manejo, y los accionistas deberían ordenar que se realice.

La parte difícil de todo esto es la comunicación, en particular con los candidatos internos. Al no ser transparente en cuanto a la apertura de una búsqueda de un sucesor en el exterior y el interior de la de la compañía puede hacer daño internamente; la gente tiene que ser informada por adelantado de cómo se ejecutará el proceso. La gestión activa y la comunicación de todo esfuerzo es fundamental, y cuando se hace bien puede dejar al interior, si resulta seleccionado, sintiendo que era el mejor candidato, y punto.

Lo que las mejores compañías hacen es realizar primero un análisis del mercado externo que identifica a los candidatos clave en la industria, luego encontrar los mejores atletas adyacentes de todos los sectores, y, finalmente, comparar todos los candidatos a los internos, utilizando las mismas habilidades a futuro y los criterios de experiencia. Muy a menudo vemos a los comités de selección reducir la lista a dos o tres candidatos externos, dejar que se desarrollen en el ejercicio y la entrevista. Si los candidatos externos no son dramáticamente mejores que los internos, las empresas tienen en cuenta un cierto riesgo de transición, el proceso externo se detiene, y la selección se completa internamente.

[Artículo traducido y adaptado de Stephen A. Milles, de la revista Forbes]

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Socio Fundador, Director y Consultor Principal en Talent Leadership. Ingeniero Industrial, con estudios de post-grado en Finanzas y Marketing. Tiene más de 35 años de experiencia construyendo, desarrollando y liderando equipos de alto desempeño en empresas multinacionales en los sectores de minería y construcción.

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